今天（2026 年 8 月 30 日）我到台北新板希爾頓，參加台灣醫美健康管理學會的理監事交接暨醫學新知研討會。主題訂得很有意思：「醫學硬實力 × 公關危機軟實力——自費醫療時代的雙引擎」。
兩位專題講者，剛好是這兩顆引擎的代表。
醫學硬實力這一端，是王舒民醫師——腎臟科醫師、舒民診所院長，講血液淨化與精準預防醫學。公關軟實力這一端，是前台灣奧美集團董事總經理謝馨慧 Abby——她現在的身分是曜誠溝通顧問公司董事長——講企業與個人品牌的危機處理。
Abby 開場沒多久，就把兩場演講縫在一起。她說：我今天講的，其實也是預防醫學——預防的不是身體生病，是「各位的診所品牌、醫師個人的生意生病」。
這個類比貫穿了整場演講。我把台下記的筆記整理成八個重點，給今天沒能到場的醫師朋友。
一、危機管理是品牌的定期健檢
Abby 自我介紹只用了一句話：32 年的職業生涯，「如果我不是在處理危機，就是在處理危機的路上」。
她的核心論點是：危機處理做得好的公司，不是沒有出過事，而是在出事之前就把預防做完了。就像病人定期健檢、定期把風險因子控制好，真的遇到急症時，存活率和恢復速度都完全不同。
反過來說，危機造成的損失有兩層：股價和財務的損失看得到、可以量化；信任的損失看不見，而且難以量化——後者才是醫療業真正的痛。
二、危機有生命週期，媒體報導是分水嶺
她畫了一條危機生命週期曲線，我聽的時候一直想到疾病自然史。
危機有醞釀期，像症狀還沒發作的潛伏期：一個不滿意的病人、一次沒處理好的客訴，剛開始一點都不起眼。等到有人開始在社群上發文、或媒體記者打電話來問「你們前兩天是不是有病患出事」，事件就跨過了分水嶺。
她強調：在媒體報導之前，都還有機會影響事態；報導出去之後，就很難再拉回來。
所以最高明的危機處理，是那條幾乎看不到波峰的線——早期偵測，星星之火直接撲滅。病人或家屬抱怨的當下，第一時間傾聽、給予協助、讓對方感受到溫暖，事件在升級之前就落幕。第二好的版本，是社群上出現小規模討論，但因為處理得當，傳統媒體沒有跟進，事件自然消退。
最糟的版本是一波未平、一波又起——每出現一個新事證，曲線就再衝一次高峰。
三、危機多半從內部來，所以要善待員工
這是我今天最意外的數字：Abby 展示的二十項主要危機來源裡，真正來自外部的只有四項。其餘的——客訴、產品瑕疵、勞資糾紛、職場傷害、管理失當——全部從組織內部長出來。
她接著問：誰最知道公司內部的秘密？員工。
所以善待員工不只是道德，也是風險管理。她給經營者的紀律很具體：在人人有手機、隨時可以錄音的年代，老闆說出口的每一句話，都要禁得起有一天被勞動主管機關檢視。不是去防員工，而是讓自己說的話經得起考驗——「有一點點風險的話，我們就不說」。
四、利益關係人的擔心，每一種都不一樣
危機溝通的對象遠不只病人和家屬。Abby 攤開一張利益關係人全景圖，每一種人擔心的事情都不同，訊息也就不能只有一套：
| 利益關係人 | 他們真正在意的問題 |
|---|---|
| 病患與家屬 | 我還能繼續相信你們嗎？要不要換一家診所？ |
| 主管機關 | 有沒有違法？會不會延燒到監督責任？ |
| 員工 | 這家公司還值得待嗎？它做的事符合我心中那把尺嗎？ |
| 股東與合作夥伴 | 對營運的影響是什麼？後續立場與改善計畫是什麼？ |
| 媒體 | 有沒有新的切角可以報導？ |
| 產業公會 | 能否以公正立場協助溝通、說句公道話？ |
其中「產業公會」這一項她特別停下來講：危機時刻超需要朋友，公會可以用相對公正的立場幫忙與政府溝通、替個別醫師說公道話。長長久久地待在專業社群裡，本身就是一種危機準備。這也讓我對今天主辦的學會多了一層敬意。
五、黃金時刻已經從 24 小時縮短成 2 到 3 小時
以前公關教科書說危機回應有黃金 24 小時。Abby 說，在社群媒體時代，她的判斷是兩三個小時內事件就會定調。
另一個過時的觀念是「不予置評」。她說得很直接：在這個年代對記者說 no comment，大眾的解讀幾乎等於默認。
她用 2018 年 Meta 的劍橋分析事件當案例拆解回應節奏：事件爆發後，祖克柏先選擇沉默，幾天後才在個人臉書發文，把責任指向合作廠商——想用「個人聲明」跟公司做切割，結果不被買單；接著才以公司名義在報紙刊登整版道歉廣告，全面認錯，寫下那句「我們有責任保護您的資訊；如果做不到，就沒有資格為您服務」；最後穿上正式西裝走進美國國會聽證會。
切割失敗、道歉升級、被迫面對——每慢一步，代價就墊高一層。她提醒：這個案子到今天都還沒真正結束，英美消費者的集體求償仍在進行中。
六、有行動，還要有溝通
Abby 講了一個很簡單但常被忽略的道理：你有行動、沒有溝通，別人不知道你盡力了。
危機處理是行動與溝通並進的雙軌：對內管理事實、對外管理理解。步驟是先了解事實、分析現況、設定處理目標、發展清楚的定位與訊息，然後行動和溝通同時展開。
情境規劃她給了一個實用的方法：每個危機都要推演「最好、可能、最壞」三種情境，而且一定要規劃到最壞——從最壞的狀況往回規劃，因為最壞的都能處理，其他的就都不怕了。她甚至建議，可以逼自己用 AI 把「如果爆發會怎樣」的各種情境問一遍。
七、醫師做個人品牌的紅線
這一段對想經營自媒體的醫師最有感。Abby 的提醒可以濃縮成三句：
第一，不要過度商業。跟商業利益、醫療專業的邊界相關的發言，要用最高標準看待自己；高價自費項目一定要做好期待值管理。她當場稱讚王舒民醫師的演講是好示範——誠實說清楚血液淨化「能做什麼、不能做什麼」，這種誠實揭露本身就是信任工程。
第二，流量不是一切。生意要做得長久，靠的是長期信任的口碑，那才是這一行最靠譜的品牌資產。她引用了一個概念：信任是複利，一次一次把自己的邊界守好，才累積得起來。
第三，紅線要先畫好。她以長期經營健康知識傳播的譚敦慈老師為例：不代言實體商品、變現只集中在出版、專欄與演講、強調中立性——所以遇到 AI 假代言的冒用危機時，她才能第一時間站出來澄清「我沒有代言，請大家不要上當」，而大眾也相信她。邊界平時守得越清楚，危機來時的澄清就越有力。
Abby 也補了一句我很認同的話：面對非理性的攻擊，不見得每一球都要接。
這一段和我之前主持論壇的體會完全呼應：有名不等於可信，個人品牌真正的地基是信任，不是聲量。
八、危機來了，照這張清單走
演講最後，Abby 給了一份危機當下的行動清單。我照筆記原樣整理：
- 啟動危機小組，收集事實，給團隊正確的指示。
- 設定危機處理的策略與行動。
- 預備聲明稿——主動聲明與被動聲明（備而不發）都要有。
- 建立媒體監看，隨事件發展決定是否在自媒體上說明。
- 分配角色，讓每個人知道自己要做什麼；較大的事件要設指揮中心與專線。
- 準備媒體聲明與問答。
- 讓內部員工知道發生了什麼事——讓員工跟公司站在一起。
- 必要時在官網公布訊息，做最快的準備。
我特別留意到第七點的位置。多數人想到危機只想到對外滅火，但她把「讓員工知情、跟公司站在一起」放進標準流程——呼應了前面那個數字：危機多半從內部來，內部的信任就是第一道防線。
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場邊的一個巧合：一顆藥丸，三段信任工程
這場演講對我還有一層私人的趣味。
Abby 回顧職業生涯時提到，她早年曾長期處理普拿疼「止痛藥會不會殘留體內」的溝通議題——那句後來大家在廣告裡熟悉的「24 小時排出體外」，背後是多年的醫學驗證與訊息打磨。
而台下坐著的王舒民醫師，正是多年前為普拿疼止痛系列拍攝代言廣告的那位腎臟科醫師；我自己則是現任普拿疼伏冒全系列的代言人。
同一個品牌，三個不同時代的參與者，在同一場「危機處理」的課堂上相遇。我坐在台下想的是：代言從來不只是露臉，而是把自己的專業信任借給一個產品——所以每一句廣告訊息背後的科學驗證，和每一次危機溝通背後的誠實，本質上是同一件事。
信任建立要十年，崩塌只要兩三個小時。
你的診所，有自己的「預防醫學」嗎？
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本文整理自 2026 年 8 月 30 日台灣醫美健康管理學會研討會的現場筆記，案例詮釋為講者觀點與筆者個人理解；感謝謝馨慧老師的精彩分享與學會的用心安排。
想更完整地認識 Abby 老師：她的粉絲專頁「懂事總經理謝馨慧」持續分享溝通與領導的觀察；她在天下學習開設的線上課程《閱讀空氣＋洞察人心的溝通課》，以及談「AI 會幫你做事，但不會幫你做人」的 Podcast 訪談，都是這場演講之外很好的延伸。
醫界對話：這篇筆記上線當天，高堯楷中醫師從「醫師自身的氣與狀態」寫了一篇對照文——〈醫師的風險評估：把自己的氣，也納入病歷〉。我談的是品牌與溝通端的預防醫學，他補上的是醫師這個「人」的那一半；其中一句與本文結尾完美接力：「讓它十年不崩的，不是危機處理技巧，是這十年裡每一次你沒有越過自己那條線。」兩篇可互為對照。
同一天，李宜靜中醫師也接力寫了〈診所危機處理的兩個時鐘：公關的兩三小時，和法定的五個工作日〉——她指出診所手上其實有兩部鐘：Abby 講的公關時鐘走輿論的節奏，而 2024 年起施行的《醫療事故預防及爭議處理法》還有一部法定的鐘——事故翌日起五個工作日內的說明與關懷、紀錄保存三年，且關懷過程中的道歉原則上不得採為訴訟證據。她還把 Abby 的大組織清單縮成三到十人診所做得完的版本。公關時鐘與法定時鐘一起看，診所的危機準備才算完整。
