九月中，馬光醫療網在新竹辦成長營，請來彭建文老師上一堂三小時的專案管理課。我就住新竹，這種課當然要去聽。感謝馬光醫療網執行長黃福祥邀約，讓我的思維再次升級。（第一天謝馨慧老師談當責領導那場，我也寫了一篇：你以為是你在飛嗎？）
彭老師曾任台積電營運效率部門主管，在台積電十年多做過 22 個專案，他自己說，其中大約一半是「快死掉」的專案。但專案是讓自己與組織大成長的必要武器，所以千萬不能挑太輕鬆的專案，要挑那種難到不行的，才有證明自己、也幫組織創造新局面的巨大效益。
整堂課，我一直在想他說的一句話：
把事情做好，是基本的 60 分。
先講重點：這堂課給我的七個提醒
以下是我聽課後的重點整理，並非講者逐字發言。
- 日常工作維持現狀，專案才帶來成長：做專案，才有機會從 60 分走到 80、90 分。
- 專案的核心是解決問題：它是專門、特定、有期限、有明確目標的一連串工作。
- 企業和人生都能套用專案邏輯：規劃一趟旅行，本身就是一個專案；我們那一組還有人提到，買房、買車其實也是一種專案。
- PDCA 裡最關鍵的是 P：計畫寫得越完整，專案越不容易失控。
- WBS 拆不細，就估不準：工作沒拆到夠細，人力、時間、成本都只能亂猜。
- 負責對事情，當責對結果：模糊地帶，需要有人當責。
- Work hard、work smart、work together、work happy：只會努力，撐不起一個團隊。
60 分與 80、90 分：日常維持現狀，專案帶來成長
彭老師的邏輯很直接：日常工作做完、做好，是組織對你的基本要求，也只能讓公司維持現狀。真正推動成長、拉開績效差距的，是專案。
他在台積電刻意去接複雜、難度高的專案。他的說法是：簡單的專案不會輪到你做，想要好的績效，一定是做很複雜的專案。
我聽到這裡很有感。醫師最擅長的，是把眼前這位病人處理好，這是本分，這份專業是基本，也就是只有 60 分。但一間診所要往前走，靠的從來不是多看幾診，或者努力鑽研醫術就好，而是要願意跳出來說：「這個看診流程能不能再優化？能不能組建團隊，讓這件事可以被複製？能不能把看診經驗與溝通技巧整理成課程，讓院所內的醫師也能快速提升？以上這些很有意義的事，是不是可以成立一個專案處理它、讓它發生。」
專案是什麼？先有共同定義，才不會各說各話
課堂上，彭老師先把專案和日常工作分開：專案是為了解決特定問題而存在，有時間性、有獨特性、有明確目標，也有被指定的資源與期待。
專案的核心是解決問題。所以要做專案，先要學會發現問題。
課堂上他還分享了幾個找專案的方向，以及一張把專案說清楚的專案章程（超級好用），這裡先不展開。我只想留下一個提醒：如果你交代出去的事，連「做到多少算成功」都說不出數字，它還不是專案，只是一個願望。一定要把專案內容細節化，設定一個可以被檢閱、被複製、被修正的工作流程——這一段是我在課堂上收穫最大的地方。
企業和人生，都能套用專案邏輯嗎？
彭老師整堂課最常用的例子，不是工廠，而是一趟旅行。
他問全場：五年內最想去哪個國家玩？有人說希臘，有人說維也納，有人說非洲大草原。接著他問：如果要去希臘，你要規劃哪些事？訂日期、訂機票、決定自由行還是跟團……這些就是專案的工作。
我很喜歡這個開場。很多醫師談管理會抗拒，覺得那是企業的事；但其實我們早就在用專案思維規劃出國、裝潢，甚至孩子的升學。差別只在於：旅行時會把清單列得很細，回到診所卻常常只丟一句「這件事你處理一下」。
甚至明明只是診間和護理師之間的工作流程磨合，也不願意當場處理。其實很多看診習慣，只需要醫師願意開口，讓跟診的護理師知道團隊要怎麼配合就好，溝通效率會很高，改變甚至可以發生在當下——看診到一半，暫停個兩分鐘溝通一下，後面的診都會順很多。而不是把問題丟回去給院長、給管理層、給護理師。
我的分法很簡單：自己開口兩分鐘能解決的，當場講；需要兩個職務以上、而且要跑超過一週的，才值得立一個專案。
我們那一組討論時，還有人補了兩個更貼近生活的例子：買房、買車，其實也是專案。都有明確目標（在什麼預算內買到什麼條件的房子）、有期限、有一連串要跑的工作，也有一堆得先問清楚的風險。
這種「把人生當專案算一次」的練習，我在聽蔡依橙校長談創業那篇也做過一次，只是那次算的是風險。
當然，人生不是每件事都要寫計畫書。我自己的判斷標準是：有明確目標、有期限、需要別人一起完成的事，就值得用專案的方式對待。
PDCA：大多數人跳過的，是 P 和 C
PDCA 是 Plan（規劃）、Do（執行）、Check（檢核）、Act（行動修正）的循環，很多人都聽過。
彭老師特別強調 Plan 是最關鍵的一步：計畫的完整度，決定專案的成敗。課堂上他還介紹了一個比 PDCA 更完整的專案流程架構，在「開始做」之前多了一道很多人會略過的關卡。這部分留給有機會上課的人。
放到診所現場，我觀察到另一個常被跳過的是 C。忙完就忘了回頭看，一個計畫做了半年，沒有人說得出它到底有沒有效。
所以我會建議：專案啟動那天，就先把每個月的覆盤會排進行事曆。檢核不是有空才做，是一開始就預約好。
講義裡還有一張我很想帶回診所的表
除了 PDCA，講義裡有一頁把專案管理的知識領域列成十項——整合、範疇、時程、成本、品質、人力資源、溝通、風險、採購、利害關係人管理。
專案管理是一門很深的學問，光是這十大領域就看得出知識含量。彭老師要在三個小時裡把它壓縮成這麼濃的乾貨，真的不容易。
WBS：拆不細，就估不準
WBS 是工作分解結構（Work Breakdown Structure），意思是把一個專案拆成一連串具體的工作。
彭老師問：一般專案如果一項一項拆，會有多少工作？答案是至少一百到兩百項。拆不出來，你就會亂估成本、人力與時間。
另一個讓我印象很深的觀念是：目標與範疇不同，拆出來的工作就完全不同。同樣去希臘，七天和二十天的工作量不一樣；想要「永生難忘的旅程」和「快閃吃美食」，要安排的事也不一樣。
課堂上他示範了 WBS 要拆到第幾層才好估算，以及怎麼用 AI 加速拆解，這裡就不劇透了。
我自己的收穫是：規模小的時候，粗略分工似乎就夠用；但參與的人一多，只拆到第一層、第二層，根本抓不出該有的人力與資源。
當責和負責，差在哪裡？
這是整堂課討論最熱烈的一段。彭老師請每個人先在便利貼寫下自己的看法，再分組討論。
聽完大家的分享，我用一句話記：
負責，是把自己的事做完；當責，是為最終結果負責。
診所裡最危險的，常常不是有人不負責，而是每個人都很負責，卻沒有人當責。櫃台把掛號做完了，護理師把衛教講完了，醫師把處方開好了，每個人都盡了本分，但病人回家還是不知道藥怎麼吃。那個沒人管的重疊區，就是最需要有人當責的模糊地帶。
我個人的見解是這三句：
- 負責是把事情做完，當責是把事情做好。
- 負責是為過程努力，當責是為結果買單。
- 負責有一個明確的範圍，當責連模糊的範圍都扛。
彭老師還點出一個很真實的現象：很多組織推當責文化，第一年成功、第二年成功，第三年就斷掉。為什麼會斷、怎麼防，以及一個能把「誰當責、誰負責」標清楚的分工工具，是這堂課我覺得最實用的部分，建議有機會直接聽他講。
Work hard、work smart、work together、work happy
彭老師分享了台積電的四個工作哲學，並提醒：心理狀態會影響專案品質。
| 四個 Work | 我的理解 |
|---|---|
| Work hard | 願意接難的專案，從 60 分往上拚 |
| Work smart | 用方法與工具工作，不只靠加班 |
| Work together | 團隊協作，不陷入本位主義 |
| Work happy | 人開心，團隊才走得久 |
我最有感的是順序。多數醫師都很會 work hard，醫學院就是這樣訓練出來的：好好念書、好好學習、好好值班、認真跟刀跟診。但診所規模一大，只會 work hard 的院長會先倒下。能不能 work smart、work together，決定你是不是還困在「什麼都自己來」的階段。
至於 work happy，我不認為是口號。人開心，流動率才會低，診所累積的經驗才留得住。
寫在最後
這堂課沒有艱深的理論，彭老師給的都是能直接拿回去用的方法與表單。我也把其他聽過的課整理成筆記，例如2026 知識衛星高峰會的精華整理。上面整理的是我帶走的重點與個人延伸，完整的工具與課堂演練，還是要聽講者本人講才完整。
想再往下看的話，彭老師自己寫的兩篇文章，正好補上這堂課沒有展開的部分：AIPECC 專案管理六步驟談的是完整流程架構，PRA Model 與當責文化談的是遇到問題怎麼拆、當責又是哪四種具體行為。他也主持 Podcast 《職場冰淇淋》，每週更新。課程資訊則在品碩創新管理顧問的講師介紹。
如果你也在經營診所或帶團隊，我想留三個問題給你：
你手上正在做的那件事，是日常工作，還是一個專案？
它有量化的目標嗎？
出了問題時，誰是那個當責的人？
