先講結論：先僵化執行，再優化改良，後固化運作，三段順序不能倒
耳鼻喉頭頸外科專科醫師、沐橙診所院長張益豪認為，新做法推不動，多半不是做法不好，是順序錯了。帶團隊、經營診所、改變自己的習慣，都應該走同一個順序。第一段是僵化執行：先照做，不討論、不客製，就算削足適履也先穿上那雙鞋，因為任何沒有執行過的建議，都只是空談與幻想。第二段是優化改良：做滿一段時間、做熟了，才有資格改，而且是集中一次改，依團隊或自己的實際狀況調整，不是零碎地各改各的。第三段是固化運作：改完的版本要寫下來、落地實施，變成不用想就會做的事，否則三個月後一切會漂回原點。最常見的失敗是三段順序顛倒：還沒做就先改，改了以後沒有定下來。固化也不是永遠不改，是下一輪再改。
診所裡最常見的一幕
2026 年上半年，我陸續走進幾間診所做企業診所諮詢。有幾間診所，存在著同一個現況：朝令夕改。
前幾天才訂好的 SOP，後面卻因為某些團隊成員的個人需求而不斷修改。有人在交接時說：「我覺得這一步有點不順，我們改成這樣好不好？」主管點點頭，說好。隔週，另一個人覺得另一步也不順，又改了一點。再過一週，新來的同事問：「所以到底是照哪一版？」沒有人答得出來。
結果是大家相當混亂，不知道哪個版本才是最終版。制度不存在了，只剩下習慣，而且是各自的習慣。
這一幕不只發生在診所。導入一套新系統、推一個新服務、甚至只是自己想早起、想運動，都是同一個劇本：第三天就開始客製化，然後在客製化裡慢慢散掉。
三段順序：先僵化，後優化，再固化
這是業界常用的三段法：先僵化，後優化，再固化。企業導入新制度、新系統的時候常用這個順序，核心只有一句話：先穿上那雙鞋，不合腳，就削足適履，穿一段時間再說。
我把這三段整理成自己的版本，帶團隊、經營診所、改自己，都用這一套：
- 僵化執行。也就是削足適履。任何人，先別急著給看法、給預測、給建議，先執行。沒有執行過的建議，都是空談與幻想。
- 優化改良。唯有執行了一段時間，瞭解了、熟悉了之後，才有機會優化。根據團隊的實際情況做出調整和改進，讓它更適合自己的團隊。
- 固化運作。把已經調整與改進之後的方式，落地實施，變成制度。
三段的順序不能倒。先優化再執行，叫做空談；執行之後不優化，叫做教條；優化之後不固化，叫做漂移。後面會分別講。
第一段：僵化執行，為什麼要先照做
「先照做」聽起來很不民主，所以值得把理由講清楚。
第一個理由：沒有做過，就沒有資格評。一個流程好不好，是做出來的，不是想出來的。第一天就覺得「這一步不順」，九成是不習慣，不是不合理。不習慣跟不合理是兩件事，要做滿一段時間才分得出來。
第二個理由：每個人各改一點，等於沒有制度。流程的價值在於每個人做的是同一件事，交接才接得起來，新人才學得會，出錯才找得到是哪一步出的錯。各改一點之後，這些好處同時消失。
第三個理由：先照做，才會有可以比較的基準。沒有基準，優化的時候不知道是改好了還是改壞了。
醫療現場有一個很好的例子。世界衛生組織的手術安全查核表，就是一張 19 項的表，從「病人身分確認了嗎」到「器械紗布數清楚了嗎」，開刀前、劃刀前、離開手術室前，逐項念、逐項答。一開始很多外科團隊覺得多餘：這些事我們本來就會做。八家不同國家的醫院導入之後，住院死亡率大約少了一半，併發症大約少了三分之一。那張表沒有教任何新的醫術，它只是要求每一台刀都照同一個順序做。
僵化執行在操作上只有一件事：訂一個試行期，期間內不收改法，只收紀錄。哪一步卡、為什麼卡、當時怎麼處理，寫下來。不是不要意見，是意見先存著，到第二段再用。
主管自己要先做。帶團隊的人如果自己第一週就跳步驟，後面不用談了。
第二段：優化改良，誰有資格改、改什麼
試行期滿，才進入優化。這時候要問兩個問題。
誰有資格改？做過一輪的人。判準很簡單：能不能說出這個流程每一步為什麼這樣設計、哪裡最容易卡、卡住時怎麼處理。說得出來，就有資格改；說不出來，表示還沒做熟，再做一輪。
改什麼？改的是「讓它更適合我們」，不是「讓它回到以前」。這兩件事很容易混在一起。很多優化提案拆開來看，其實是想回到舊習慣，只是換了一個比較好聽的說法。判斷的方法是看紀錄：試行期留下來的那些卡點，有沒有指向這個改法？有，就是優化；沒有，就是懷舊。
優化還有兩個原則。
一次集中改，不零碎改。把試行期收集的所有紀錄攤開，一次討論、一次決定、一次改完。零碎改就是回到第一週那一幕。
改了要有版本。第一版、第二版、第二版改了哪三處、為什麼改，寫下來。版本不是為了形式，是為了下一輪優化時，知道上一輪為什麼這樣決定。
開了幾年的診所，也是同一件事。我在〈開診所前該想多久？〉寫過，開業三年、五年之後，每年值得花三個小時復盤。那三個小時，就是診所整體的優化改良：回頭看過去一年哪些有效、哪些失效，一次決定下一年要改什麼。
第三段：固化運作，改完要定下來
這一段最常被忘記。
優化討論完，大家都同意新版本比較好，然後散會。沒有人把它寫進 SOP，沒有人改交接表，新人訓練用的還是舊版。三個月後，流程又漂回去了，而且漂到哪裡去，沒有人說得出來。
固化只做三件事：寫下來、教下去、對得起來。新版本寫進制度文件，有版本號；交接與新人訓練改用新版本；主管抽查時，看的是新版本。做到這三件事，這個流程才真的「落地」。
固化不是永遠不改。它的意思是：改完之後，先穩定地運作一段時間，下一輪再改。固化與優化是交替的，不是對立的。真正對立的是固化與漂移：前者是有意識地穩定，後者是沒有人管的變化。
管理講規則、組織講關係，我在〈管理講規則，組織講關係〉談過。固化運作是規則那一邊的事：讓一群人做的是同一件事，關係才有地方長。
同一個順序，三個場景
帶團隊：新 SOP、交接班、電話應對
新 SOP 上路前，先把三件事講清楚：試行期多長、期間內只收紀錄不收改法、期滿哪一天一起討論。講清楚之後，大家反而比較安心，因為知道意見有地方去，只是不是現在。
主管自己要在試行期內示範僵化執行。醫術很好的醫師帶團隊還是很累，常常是因為自己先跳步驟，這件事我在〈醫術很好，為什麼帶團隊還是這麼累？〉寫過。
經營診所：導入新系統、新服務
線上掛號、LINE 官方帳號、AI 工具，任何新系統進來的第一段，都是先照原廠的設定用，不要一開始就客製化。原廠設定是很多診所用過之後留下來的版本，先用滿一段時間，才知道哪裡真的不合自己的診所。
第二段看數據再改：哪個時段掛號集中、哪一類訊息沒人回、哪個步驟病人會卡。第三段把改完的設定與分工寫進制度，誰負責看、多久看一次、異常怎麼處理。AI 工具進診所也是同一個順序，我在〈AI 能成為診所的數位主管嗎？〉與 17 位跨領域專家討論過，答案出來之後要怎麼變成行動，關鍵仍然是第三段。診所差異化真正做得細的地方，也多半在這些不起眼的流程裡，可以接著讀〈診所差異化不在醫術〉。
改變自己：早起、運動、讀書、學 AI
個人比團隊更容易在第一段失守，因為沒有人在旁邊看。
第一段：先照一個現成的方法做滿一段時間。不要第三天就改時間、減份量、換方法。每天都在重新決定，就是每天都在消耗意志力，然後在某一天用完。
要做多久？習慣養成的研究給的答案是：中位數大約兩個月，但個別差異非常大。一個 96 人的研究讓每個人每天重複一個新行為 84 天，達到「不用想就做」的中位數約 66 天，範圍從 18 天到 254 天都有；2024 年一篇整理了 20 篇研究的系統性回顧，中位數也落在 59 到 66 天，個別差異從 4 天到 335 天。所以「做滿一段時間」比「做滿幾天」重要。同一個研究還有一個對個人很有用的發現：漏做一天，對習慣養成沒有明顯影響。漏一天不是失敗，隔天接回去就好。
第二段：做熟了再改，而且改的是時間、地點、順序這些「怎麼做」，不是「要不要做」。早上做、自己選的習慣，在研究裡通常比較穩。
第三段：固化，就是把它綁在一個固定的提示上。起床之後、看完診之後、睡前，固定的位置，不用再想。我自己的學習系統也是這樣長出來的：先照著做預習與複盤，做熟了才加進 AI，加進去之後就固定在流程裡，細節在〈不是更努力，而是建立學習系統〉。路徑是用出來的，愈用愈順，不用就退，我在〈出了醫學院，大腦就開始退化嗎？〉也談過。
三種走偏：空談、教條、漂移
把三段順序拿掉其中一段，會長出三種很常見的樣子。
只優化，不執行：空談。 會議上每個人都有看法，每個看法都很有道理，然後沒有一個做出來。這是三種裡面最舒服的一種，因為講看法不用負責。
只執行，不優化：教條。 流程十年沒改過，大家都知道哪裡不合理，但「一直都是這樣做」。僵化執行的「僵化」是暫時的，是為了等做熟；僵化十年，就是另一件事了。
優化了，不固化：漂移。 每次討論都很有收穫，每次散會都沒有人寫下來。團隊一直在進步的感覺裡，實際上在原地畫圈。
三種走偏裡，我看過最多的是第三種。因為前兩種看得出來，第三種看不出來。
寫在最後
削足適履，大家都當成貶義詞。
可是鞋子不先穿上，永遠不知道是鞋子的問題，還是腳的問題。穿一段時間，哪裡磨、哪裡鬆，自然會知道。那時候再改鞋，改完就穿著它走路，不要每天換一雙。
你的團隊，現在卡在哪一段？還是說，你自己想改的那件事，卡在哪一段？
內容說明
「先僵化、後優化、再固化」是企業導入新制度時業界常用的三段法，不是我的發明；文中提到的 2026 年上半年企業診所諮詢，只描述幾間診所共同的現象，不指涉特定診所，諮詢內容也不公開。文中三段的定義與「試行期只收紀錄」「一次集中改」「寫下來、教下去、對得起來」等做法，是我自己帶團隊與經營診所整理出來的，不是研究結論。手術安全查核表與習慣養成的數字，出處列在文末參考文獻，查核表研究屬導入前後比較，不是隨機試驗；習慣研究的天數是自評的自動化程度，個別差異很大，請當成區間，不要當成門檻。
